DIOS VIENE EN UNA HARLEY VOTE POR IVAN BUENO A LA CAMARA O A LA PRESIDENCIA?

MAMERTO IRRESPONSABLE

Mamerto irresponsable, con el respeto que mis abuelitos decían deberíamos dirigirnos a nuestros dirigentes, pero este mocoso que no le debemos nada quiere, insultarnos desde una fría página de periódico capitalino. Burócrata irresponsable que nada merece inclusive ni responder las infamias propias del miserable que derrotado se queda sin argumentos convincentes. Responda señor, que realizaciones dejo en la federación de cafeteros en siete años de despilfarro y ruina para más de un millón de cultivadores del grano. Los ahorros de tantos años los gastó en elegantes clubes mientras los labriegos vendías sus fincas a los hoy amigotes de las Farc por insolvencia económica. En las fuerzas armadas también recibió la herencia del hoy titiritero que pone palabras bellamente disfrazadas con la pluma mágica de un desagradecido hijo de la democracia, mal le dejo al puñado de soldados que antes recibíamos dos uniformes de dotación militar y mientras estuviste al frente del ministerio vergonzosamente patrullamos con los trapos remendados según sus palabras a baja voz por orden del Dr Uribe que para incrementar el pie de fuerza deberíamos ceder las prendas que por ley eran nuestras. Su paso por el ministerio fue triste por no decir desafortunado, con su maña se congració en los salones de la fama de Asia y América recibiendo estatuillas mientras la tropa comía física mierda en los montes, valles y ríos que usted no conoce. Además quiero agradecerle por ultrajarnos y decirle a Colombia por qué no superamos los males nacionales, si la sabiduría de los presidentes: Santos, Uribe, Gaviria y Barco fue por sus buenos oficios de consultoría y asesoría como diplomacia. Estamos en manos del enemigo. Bueno será el camaleón siempre como los corruptos a la sombra de los líderes que ponen el pecho a la crítica social. y ellos se llevan las manos llenas a espaldas de sus jefes. Este recuento del señor Silva, arrogante colombiano de elegantes clubes esta publicado en Wikipedia y dice así: Gabriel Silva Luján (Barranquilla, 10 de diciembre de 1958) es un político colombiano, de ascendencia santandereana. En enero del año 2002 asumió la Gerencia General de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, cargo en el que duró siete años, cuando a la renuncia de Juan Manuel Santos, el presidente Álvaro Uribe lo designa como nuevo ministro de Defensa. Durante este cargo el ha logrado varios reconocimientos y conmemoraciones por diferentes países como Estados Unidos, Japón y Perú entre estos el prestigioso premio Hijo del sol naciente. Aunque también ha sido muy exitoso en sus cargos anteriores como gerente general de La federación nacional de cafeteros y embajador en Estados Unidos. Gabriel Silva Luján es bachiller del colegio San Carlos de Bogotá. Politólogo con especialización en economía de la Universidad de los Andes de Bogotá. También cursó estudios de postgrado en Economía y Relaciones Internacionales en el School of Advanced International Studies de Johns Hopkins University, en Washington D.C. En diciembre de 2009 contrajo matrimonio católico con Mariana Espinosa. El sector público como asesor de Asuntos Políticos y Seguridad del ex presidente Virgilio Barco (1986-1990). Posteriormente, César Gaviria lo nombró consejero de Asuntos Internacionales (1990-1993) y fue el responsable de orientar la diplomacia presidencial, coordinar las relaciones con Estados Unidos y participar en la formulación de la política de lucha contra el terrorismo y el narcotráfico. En 1993, Silva fue designado embajador de Colombia en Estados Unidos también por el presidente Gaviria y le correspondió poner en marcha el Acta de Preferencias Arancelarias Andinas (Atpa), que pasó luego a ser la ley conocida como ATPDEA, todavía hoy vigente. Además como embajador también coordinó la cooperación militar con Estados Unidos. Al dejar su cargo diplomático en Washington, ingresó a la Organización de Estados Americanos (OEA) como asesor especial del secretario general del organismo. En julio de 2002, asumió como gerente general de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia,2 donde se mantuvo durante siete años logrado importantes beneficios y mejor calidad de vida para las más de 1.000.000 familias cafeteras. Además de liderar el posicionamiento nacional y internacional de la marca Juan Valdez y del café colombiano en el mundo. Bajo el presidente Andrés Pastrana fue miembro de la Comisión que analizó la crisis cafetera y propuso caminos de acción. Fue su primera aproximación de fondo al tema cafetero. Como ministro de defensa de Colombia, Silva continúo la política establecida por la política de seguridad democrática del presidente Uribe asestando golpes al terrorismo como la Operación Camaleón en julio de 2010. En el 2010, Presidente electo Juan Manuel Santos, lo nombro como Embajador de Colombia ante el gobierno de los Estados Unidos.

ECONOMIA AMERICAN ANDROGOGY UNIVERSITY

 

FASE 2

DESARROLLO PLAN DE ESTUDIOS

 

 

American

Androgogy

University

 

 

CURSO NO 14 :

 

Comercialización y simulaciones de gestión estratégica

MASTER OF MANAGEMENT AND Economics

 

 

 

 

 

Alumno: Gildardo Padilla Borbón

2011

 

 

TABLA DE CONTENIDOS

 

PORTADA	1
TABLA CONTENIDOS	2
INTRODUCION	3
LA GERENCIA COMERCIAL	5
SIMULACION	9
GESTIÓN DE MERCADOS	14
ESTUDIO TÉCNICO	20
ESTUDIO DE ADMINISTRATIVO	22
ESTUDIO FINANCIERO	27
CONCLUSION Y ANEXOS	33
BIBLIOGRAFIA	40
INTRODUCION

Objetivo General. Capacitar a los directivos de la empresa en el análisis, diseño e implantación de sistemas de producción y operaciones, orientados a la optimización de resultados, de manera que puedan lograr altos niveles de competitividad en los mercados, asegurando su supervivencia, desarrollo y crecimiento.

Proporcionar a los responsables de las áreas de producción y operaciones los conocimientos necesarios para la adquisición o desarrollo e implantación de las tecnologías modernas.

Objetivos Específicos.
Concientizar a los empresarios y estudiantes de últimos semestres de pregrado, sobre la importancia de incrementar los niveles de productividad, así como la incidencia de los sistemas modernos de producción y operaciones en su optimización.

Proporcionar una visión moderna de la producción, mediante la presentación de herramientas tecnológicas y metodológicas avanzadas.

Capacitar a los participantes en el análisis, diseño y optimización de sistemas de producción y operaciones, a través de metodologías orientadas al mejoramiento de la eficiencia del trabajo de fabricación, para optimizar las inversiones y maximizar la rentabilidad.

Formar a los participantes para desempeñarse como gerentes o directores de las áreas de producción y operaciones.

El conocimiento de producción y operaciones, la adaptación y la capacitación en nuevas tecnologías de Producción y Operaciones, son hoy en día herramientas cruciales en la gestión organizacional, dados los altos niveles de competencia, el encarecimiento de los recursos y la internacionalización de las operaciones que actualmente se reconoce como un reto ineludible para las empresas locales, no solamente obedece a las limitaciones de la demanda nacional sino también a la posibilidad de adquirir insumos menos costosos en el mercado internacional.

Por lo tanto, es un compromiso de las organizaciones y de la gerencia moderna desarrollar sistemas de producción y operaciones que contribuyan a optimizar la productividad empresarial de los recursos y la racionalización de los costos, pues de lo contrario no podrán lograr la competitividad requerida en los mercados del mundo globalizado.

Para el logro de estos planteamientos las empresas requieren contar con personal dotado de los conocimientos adecuados, para administrar eficientemente los recursos y orientar las actividades a la consecución de resultados. El pensamiento estratégico de los grupos de trabajo serán el fundamento indudable de mayor proyección en el tiempo; los métodos de producción y administración del proceso ayudan al logro de resultados sin embargo el capital realmente valioso es el pensamiento de quienes hacen el papel de interventores de proceso y la adecuada orientación de los facilitadores. El conjunto de estos agentes logran una dirección exitosa.

Los empresarios que visualizan los negocios como la proyección de nuestras empresas al mundo globalizado; muchas veces sienten temor a fracasar sin embargo la tensión que ejerce aquel temor  puede proyectarse desde la simulación de un juego de perdedores y ganadores donde cada que un jugador se sienta ganador se ponga en el papel de quien gano, este juego tiene la particularidad de tomar riesgos reales del negocio y ambientarlos en las pantallas de los monitores con las imágenes de los verdaderos actores gerentes e interventores de los procesos gerenciales. El jugador se emociona como si estuviese viviendo las escenas reales puede compartir la experiencia con su grupo de trabajo esto beneficia el crecimiento y la empatía con sus compañeros de experimento.

 

GERENCIA

 

La comercialización y la simulación de gestión estratégica requieren de una dirección gerencial.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.

Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

En cada uno de los proceso debe ir con un sentido gerencial si todos los lideres del negocio son gerentes de su respectivo proceso la visión general de la compañía será una visión gerencial coordinada, muchas de las dificultades que se presenta al interior de los procesos es ¿quien se llevara los honores? Y esto no seria una verdadera o valida visión gerencial de un negocio; En los proyectos de seguridad del estado se presenta este escollo por así llamarlo, las fuerzas se agrupan para lograr un objetivo ambicioso (se agrupan, no se unen) pero el principal problema de gestión y dirección es quien será el que levante las copas de la victoria.

Solo cuando se unan los esfuerzos y recursos de tal manera, que los componentes se ayuden mutuamente para lograr el objetivo sin el afán de los meritos individuales puede decirse de liderazgo gerencial en la planeación.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización.

Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean  integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.

La organización responde al comportamiento mismo de la empresa y a la forma que se planeo cada función, los procesos medibles en el tiempo son aquellos que se organizan estructuralmente para dejar registros históricos de las faces de desarrollo del mismo. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.

Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. En esta etapa productiva observamos que la estructura empresarial debe reflejar su estrategia desde la esfera ejecutiva del vértice superior hasta la última persona que interviene en el proceso.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.

La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Esta fina participación de los agentes del proceso son el verdadero origen de la función gerencial aquí aseguramos el proceso y mejoramos los pasos para futuros y actuales planes.

 La medida de control deberá ser punto de partida para hacer nuevos diseños, iniciar los fundamentos de la innovación de los procesos y la misión de recopilar la información del grupo interdisciplinario que desarrolló las faces del proceso; esta experiencia vista de manera integra forma parte del mismo proceso y deseamos llegar a tal punto, mientras que cuando vemos el mismo paso como una formula para revisar que salió mal o que debemos modificar, seria un punto final al que pocos queremos ser llamados. Ese grupo de personas calificando el trabajo de los de producción son detestables que sacaran ahora los magos de su manga. Allí se innova nuestra empresa con la eficiencia, rentabilidad y el valor agregado de todos los recursos de nuestro negocio. Así brilla nuestro potencial.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posición en el mercado	Innovación
Productividad	Recursos físicos y financieros
Rentabilidad	Actuación y desarrollo gerencial
Actuación y actitud del trabajador	Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS GPO. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto. La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido.

Así, un objetivo puede ser definido como el punto final hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, es en sí un proceso gerencial, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

GERENCIA COMERCIAL Y OPERACIONES

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.

Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: declara que su objetivo es tener lucro y a juzgar por la acción tomada, es lucro a toda costa.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida.

Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos.

Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener su objetivo  propio, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. pero no es  realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante .La planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.  

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente decisiones estratégicas, las cuáles son:

Diseño de bienes y servicios, Gestión de la calidad, Estrategia de procesos, Estrategias de localización, Estrategias de organización, Recursos humanos, Gestión del abastecimiento

Gestión del inventario. Programación. Mantenimiento La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.

Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin su presencia. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

PROYECTOS SOCIALES

 

Los Proyectos Sociales Directos son el instrumento fundacional que trabaja con comunidades pobres y otros actores para construir condiciones de inclusión que permitan la participación de los pobres, con iniciativa y poder, en proyectos de desarrollo orientados a mejorar su calidad de vida y construir relaciones de paz y convivencia en sus comunidades y en la sociedad. 

En Incidencia en Política se promueven cambios en los decisores sociales para que produzcan políticas a favor del desarrollo inclusivo, la convivencia y la paz; así como también se promueven prácticas políticas favorables a la democracia, la transparencia y la convivencia en las comunidades y en la sociedad.

En Gestión del Conocimiento se recogen y sistematizan los aprendizajes logrados para que puedan ser utilizados de manera generalizable por otros actores, influyendo así en su manera de actuar y concebir el desarrollo y la paz.

En Redes y Alianzas se convoca a otros actores sociales a ser parte de una propuesta a favor de una sociedad justa, productiva y en paz y se movilizan propuestas de incidencia en la sociedad.

La estrategia Cluster se constituye en el motor del crecimiento empresarial para la ciudad,  gracias  a la integración y compromiso de todos los actores de carácter gubernamental, privado, gremial, empresarial y educativo. Su principal gestor ha sido la Alcaldía de Medellín, quien en asocio con la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha puesto en marcha dicha estrategia de ciudad.

Esta iniciativa público-privada, cuenta con la voluntad política y la participación decidida de los gobiernos local, departamental y nacional, haciéndose evidente gracias a la inclusión del modelo Clúster en la política nacional y en la línea 3 del Plan de Desarrollo de Medellín, 2008-2011, dándole continuidad a la apuesta hecha por la administración municipal en la gestión de 2004 – 2007 (vigencia en la cual se firmaron los primeros convenios de competitividad para el desarrollo de los Cluster – Medellín mi Empresa).

¿Qué es un Cluster?

Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva.

Agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir. Incluyen, por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes, maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada.

Con frecuencia también se extienden hasta canales y clientes. También incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudio, proveedores de capacitación, entidades financieras, agencias encargadas de fijar normas, asociaciones de comercio, de educación, información, investigación y desarrollo y de apoyo técnico.

En lenguaje sencillo, Cluster es un grupo de empresas independientes entre sí, que se interrelacionan por conveniencia propia, para asociadas aumentar su competitividad,  de modo que cada una obtenga ingresos mayores a los que tendría sin esta interrelación.

¿Qué es la Comunidad Cluster?

Es una estrategia de desarrollo que permite a las empresas de un mismo sector conformar redes de negocio, identificar oportunidades comerciales y ser cada vez más competitivas y sostenibles de cara a las retadoras exigencias del mercado.

En la actualidad se cuenta con cinco clusters estratégicos:

• Cluster Energía Eléctrica (lanzado en noviembre de 2007).

• Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda (lanzado en enero de 2008).

• Cluster Construcción (lanzado en marzo de 2008).

• Cluster Turismo de Negocios Ferias y Convenciones (lanzado en octubre de 2008).

• Cluster Servicios de Medicina y Odontología (lanzado en enero de 2009).

¿Cómo nace Medellín, ciudad Cluster?

Como continuidad del trabajo realizado para el fortalecimiento de los clusters a través de Medellín, mi Empresa, se presentó al Concejo Municipal el proyecto Integración Empresarial para los clusters estratégicos, logrando la aprobación de recursos de vigencias futuras, por $22.500 millones de pesos, para la consolidación de la estrategia Cluster.

El proyecto se presentó oficialmente a la comunidad empresarial, el 3 de septiembre, dando a conocer a los empresarios la manera como pueden beneficiarse.

¿Qué hace Medellín, ciudad Cluster?

Es un proyecto para el fortalecimiento y la integración empresarial, liderado por la Alcaldía de  Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, apoyado por la Institución Universitaria Esumer, Acopi Antioquia, Interactuar y el Fondo de Garantías de Antioquia; y respaldado por la Comunidad Cluster de Medellín & Antioquia.

Medellín, ciudad Cluster trabaja por las empresas pertenecientes a los cinco clusters estratégicos de la ciudad, acompañándolas y fortaleciéndolas, desde su etapa de creación hasta el momento en que se consolidan y se expanden. Durante este proceso, los respectivos componentes ofrecen instrumentos de apoyo para asegurar que cada unidad productiva sea cada vez más competitiva y sostenible.

Componentes Medellín, ciudad Cluster

Creación: emprendedores con ideas empresariales, mujeres emprendedoras, empresarias y empleadas.

Inicio y desarrollo: empresas con menos de dos años de creación pertenecientes a los clusters estratégicos.

Fortalecimiento: Empresas con más de dos años de creación pertenecientes a los clusters estratégicos.

Expansión: Empresas con más de dos años de creación, pertenecientes a los clusters estratégicos.

Formalización: emprendedores participantes en los programas Cultura E y unidades de emprendimiento de la ciudad, comerciantes informales identificados por diferentes instrumentos, comerciantes formales que requieren un mayor nivel de formalización y empresarios que participan en los programas de fortalecimiento empresarial de la ciudad.

Plan de Operaciones. El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números" que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.

Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

Valorar los parámetros básicos  asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa. Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.

Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa.

Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.

Definir los Recursos Materiales necesarios.

Definir los Recursos Humanos necesarios.

Establecer la Distribución en Planta más adecuada.

Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

Establecer la Localización más adecuada.

Determinar los Plazos. Determinar las Capacidades.

Determinar las Existencias. Determinar los Costes Unitarios.

Determinar los Gastos Operativos. Determinar las Inversiones.

Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto.

Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores.

ESTUDIO DE MERCADOS

 

Los mercados se globalizaron y en esa justa medida deben ser incorporados a cualquier estudio que se quiera hacer. No se trata de generar una especie de resistencia a la apertura de los mercados internos frente a los movimientos del los externos. El mundo de los negocios esta presente en todos los rincones de nuestra habitación; los medios de comunicación publicitarios los han logrado entrar y sin ningún código o régimen que se pueda impedir. Ya tenemos la responsabilidad de perfeccionar el ambiente para que genere resultados benéficos para nuestras comunidades.

 El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:

Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Productividad, Calidad, Mejora Continua, Comportamiento Organizacional, Matemáticas y Estadísticas Aplicadas, Investigación de Operaciones, Gestión de Costos, Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones, Metodología de la Investigación, Marketing, Finanzas Corporativas, Pensamiento Estratégico, Economía y especialmente Economía de la Empresa, Capacitación y Entrenamiento, Supervisión, Liderazgo y Motivación, Trabajo en Equipo, Dinámica de Grupos, Creatividad e Innovación, Pensamiento Sistémico, Gestión del Conocimiento.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetencia en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.

ESTUDIO TÉCNICO

 

Los criterios que guía el estudio debe tener un componente de orden y una forma medible ello se dimensiona en la asignación de responsabilidad de cada proceso y su resultado esperado medible, además sujeto a optimizar; la gestión debe encabezar la asignación del flujo, en segundo nivel deben estar presente los procesos decisorios autónomos, los decisorios del corporativo y los decisorios del gobierno estatal; mientras que en el tercer nivel estarán los operacionales ordinarios y no operacionales extraordinarios. ¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones.

Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.  

Misión y Estrategia en pos de la productividad; Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión.

Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. Cada que se desvía un proceso se reduce en gran medida a la perdida de la luz que ha determinado su permanencia en el negocio. Los equipos de producción y mercadeo deben custodiar permanentemente la iluminación de los ambientes respectivos para evitar las desviaciones y si se presentaren corregir y asegurar la culminación exitosa de cada etapa planeada; es allí donde se marca la diferencia entre una empresa y una empresa flexible.

La técnica de administrar los recursos se dirigen desde la dirección general con políticas concretas que involucran los grupos de trabajo de las diferentes dependencias. Los chispazos aislados son una actividad improductiva que desgasta el componente general de la organización. Se considera la ficha que no encaja en el proceso.

Debido a que se encuentra en contravía de los procesos dirigidos por los grupos de mayor complejidad del proceso.

Si el directivo de mayor jerarquía no entiende la formula de direccionar esfuerzos al logro de los resultados operacionales se desperdicia el potencial recurso humano.

Lo mismo sucede cuando el operario del equipo no conoce las funciones aplicativas que puede desarrollar al maniobrarlo eficientemente, o cuando desconoce su manual de mantenimiento y puesta a punto con su mayor capacidad de producción.

Los técnicos se caracterizan por descubrir y activar al máximo los equipos de producción y encontrar las fortalezas y deficiencias de cada parte para complementarla y lograr el mejor desempeño en cada proceso.

De ninguna manera las compañías deben descuidar el factor humano en los procesos de mejoramiento de la respuesta al tiempo de producción, si bien las operaciones automatizadas dan respuestas estandarizadas el operador del sistema lo ajusta según cada necesidad operativa y es quien interpreta la funcionalidad de cada proceso en su componente básico.

El control de las funciones especificas de la operación integran equipos de trabajo donde los recursos deben funcionar armónicamente con su respectivo ambiente, si esta cuidadosa armonía se altera por algún factor accidental es necesario solucionar el evento inmediatamente para evitar sufrir traumas posteriores o respuestas erróneas en la memoria del equipo funcional.

La estrategia de mejorar el desempeño de los equipos debe obedecer a una estrategia directiva mediante la cual se genera un informe de los procesos involucrados y el equipo gestor de la respuesta oportuna.

 

ESTUDIO DE ADMINISTRATIVO

 

Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tal cómo:

¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿Qué están intentando hacer?

¿Qué intenta hacer la empresa?

¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?

Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

Cero stock	inventarios
Cero papeles	competitividad
Cero esperas	demoras
Cero averías	inventarios
Cero fallas	competitividad
Cero accidentes	Salud ocupacional
Cero contaminación	Ecológicos

 

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios.

En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:

FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS. CALIDAD Y FIABILIDAD DEL PRODUCTO. PREDICTIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL PROCESO. INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO, PROCESO Y ORGANIZACIÓN. REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE RESPUESTA PARA EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS. ELIMINACIÓN DEL GASTO NO ESTRICTAMENTE NECESARIO. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y DE ESPERA. AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL.

+

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:

La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensibles al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores. Actividades amplias y costosas de pre-producción.  Respuestas rápidas a los cambios de diseño y a la demanda del mercado. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad. Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

LA FÁBRICA FLEXIBLE

Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.

Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:

Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.

Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.

Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro mantenimiento productivo total.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller.

La dinámica actual de los negocios, cambios de entornos y condiciones y la evolución de los recursos y tecnologías disponibles hacen necesaria la actualización permanente de los procesos y procedimientos desarrollados por las distintas áreas funcionales y operativas de dichas Cadenas, en completo alineamiento con los objetivos y estrategias de la Organización.

DEFINICIÓN LOGÍSTICA. En las últimas décadas la logística ha cambiado con suma rapidez sus escenarios, han surgido nuevas técnicas y conceptos durante este periodo y la aceptación de esas ideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante. Ha transcurrido casi treinta años desde que Peter Drucker escribió su artículo pionero titulado “El continente negro de la economía”. Las implicaciones del titulo y la orientación de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la dirección de una empresa conocía sobre las oportunidades que existían para alcanzar el apalancamiento de las utilidades mediante la logística.

La distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área donde puede alcanzarse resultados administrativos de gran magnitud. Y todavía es un territorio inexplorado. Las entregas en tiempo record son la fortaleza por descubrir; el trancón del proceso de respuesta al cliente con entregas eficientes que permitan coordinar medios y mercancías en tiempo oportuno sin involucrar el personal de ventas.

Para muchas empresas en el mundo, desafortunadamente, esto aún es verdad. Para muchas otras, sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y por lo tanto de la Administración Logística, les ha aportado muchos beneficios.

Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las relaciones con los proveedores hasta la administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente final.

Un gerente de logística de nuestros días muy probablemente adoptará una definición de logística en los siguientes términos:

Logística es el proceso de administrar estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados de los proveedores a través de la organización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementan al máximo mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo. Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como el flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Es importante notar que esta definición incluye tanto el flujo interno como externo de materiales. Incluye los movimientos internos, así como los movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial referencia en la coordinación y el control de los sistemas y transporte y almacenamiento.

El Aseguramiento de la Calidad. Calidad, Es lógico, entonces, que la seguridad de la calidad se convierta en una función supervisora, a menudo con operaciones de revisión para determinar que los procedimientos y sistemas son correctos y de lo contrario, recomendar los cambios que requieran.

La gerencia superior recurre al servicio de seguridad de calidad para adquirir cierto nivel de comodidad acerca de lo bien que se están cumpliendo las normas de la compañía y las disposiciones gubernamentales.

La responsabilidad de asegurar calidad se considera la carta de presentación al mundo moderno de mi empresa esa calidad no debe ser fraccionada o condicionada únicamente a los proceso propiamente de generar un producto confiable, también debe llevar una imagen de empresa con personalidad y generación de valor en sus componentes de  mejorar la calidad de los usuarios.

 

ESTUDIO FINANCIERO

 

Los recursos económicos, que suministraran el combustible necesario para que la empresa maniobre en el tiempo, con los resultados previstos se deben calcular y gestionar en la misma forma que se desarrollo el proyecto integral. El plan Global de la inversión por fuente nos muestra qué cantidades para el negocio son aportadas con fondos propios y qué cantidades son a través de financiamiento. La inversión por porcentajes expone qué parte o qué porcentaje se hace con fondos propios y que porcentaje se hace a través de financiamiento.

La relación Garantía / Préstamo nos dice cuantas veces nuestra garantía cubre la deuda que adquirimos, ya que los bancos o los que van a prestar el dinero nunca van a prestar el 100% del proyecto, sino más bien un porcentaje del total, según sean sus políticas de crédito.

El objetivo de las proyecciones financieras es que el empresario visualice desde el principio hacia donde conduce todos los esfuerzos que realiza en el negocio, además de elaborar información que pueda servir para la toma de decisiones.

 Una proyección de gastos se refiere a las salidas de dinero que se harán por el uso de materiales, mano de obra y otros que tengan relación con la producción de un bien. La proyección de los gastos de operación esta relacionada con el plan de producción  ya que va a depender directamente de la cantidad de materia prima, mano de obra y servicios básicos que sea necesarias en la elaboración de los productos.

Gastos de operación:

SERVICIOS

MANO DE OBRA

DEPRECIACION

Mano de Obra; el recurso humano necesario para la elaboración de los productos.

Materiales; los elementos necesarios para conformar el producto. Por ejemplo, los materiales para la confección de camisas serian: botones, hilos, tela etc. 

Servicios; aquellos como energía, transporte, alquiler de local, agua, etc. y todos los necesarios que contribuyen en la elaboración del producto final.

Depreciación y Amortización; tiene exactamente la misma connotación que “amortización”, pero el primero solo se aplica al activo fijo, ya que con el uso, estos bienes valen menos; es decir, se deprecian; en cambio, la amortización solo se aplica a los activos diferidos o intangible, ya que por ejemplo, si se ha comprado una marca comercial, ésta, con el uso del tiempo, no baja de precio o se deprecia, por lo que el termino amortización significa el cargo anual que se hace para recuperar esa inversión. Cualquier empresa que este en funcionamiento para hacer los cargos de depreciación y amortización correspondientes, deberá basarse en la ley tributaria del país.

De la misma forma como se hacen proyecciones de los gastos, también se debe hacer proyecciones de los ingresos, o sea,  los recursos que recibirá el negocio por la venta de un bien o servicio, ya sea a contado  o a crédito.

Las proyecciones de los ingresos se hacen basándose en las ventas que se tendrán y el precio al que se venderá el producto o servicio.  Se comienza con el año 0 (cero), el cual es el año base, donde se hace la inversión. Las ventas del año cero son las que se conocen a través de la investigación de mercado.

Cuando las ventas son al crédito, se entiende que se recibirá el pago en partes o de un solo por lo tanto debe tomarse en cuenta que en el flujo de caja debe de incluirse solo lo que se recibe al contado en cada periodo.

El punto de equilibrio consiste en el volumen de ventas en el cual no habrá una utilidad ni una perdida. Por debajo del punto de equilibrio habrá una pérdida y por encima, una utilidad.

El balance general compara las posesiones y deudas de una compañía en una fecha especifica. Se puede decir que el balance general es como una fotografía de la empresa en el momento en una fecha determinada.

El balance general reporta:

a.      Todos los activos, pasivos y el capital contable del negocio al final del periodo. Ningún otro estado reporta los activos y los pasivos.

b.     Que total de activos es igual a la suma del total de pasivos más el capital contable total. Esta característica de balaceo da su nombre al balance general.

 El balance general tiene tres partes: activos, pasivos y capital contable.

 Estado de Resultados Proyectados.  El Estado de resultado se prepara periódicamente y en el se registran ventas, costos de ventas, gastos y utilidades o perdidas.

 Los balances generales proyectados deben de reflejar cual es el movimiento de las cuentas, por ejemplo, a través de los años la maquinaria y equipo va disminuyendo su valor ya que se deprecian, los activos diferidos a través de los años disminuyen de valor ya que se amortizan.

 Por otro lado estas proyecciones también reflejan cual es el comportamiento de los préstamos, ya que a través del tiempo van disminuyendo de valor hasta llegar a su cancelación.

El valor del efectivo se debe  tomar de los flujos de caja proyectados que es donde se reflejara el efectivo disponible cada ano y que se trasladara a la cuenta de caja en los balances generales proyectados.

 En el caso que se piense comprar maquinaria esta se deberá reflejar en la proyección y si esta se hace con financiamiento también debe ser  reflejada.

Es un estado financiero que muestra el total de efectivo que ingreso o que salió de la empresa durante un periodo determinado.

El flujo de caja permite proyectar de manera concreta y confiable, la situación de la empresa en tiempos futuros, facilitando a la vez, tanto el calculo de las cantidades de dinero que se requerirán en fechas posteriores (para compra de equipo, materia prima, pago de deudas, pago de sueldos, etc.), y como de las cantidades de dinero que ingresara a la empresa, por concepto de ventas, intereses, otros ingresos, etc.

Existen dos tipo de flujos de caja uno es el financiero y otro es el contable.                                                                                  

En este apartado se desarrollaran las diferentes razones financieras tales como el  valor actual neto conocido como VAN, la tasa interna de retorno o TIR, y otras como liquidez, endeudamiento y rentabilidad.

El valor actual neto consiste en  traer todos los flujos de caja netos al valor presente, este dato nos puede dar como resultado un valor positivo o negativo. Si el valor es igual a cero o menor el proyecto no es rentable, se vuelve rentable si este es mayor que cero.  Entre mas alto es el valor más rentable será el negocio.

Apalancamiento financiero: es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.

Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente. Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio. Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el interés Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operación de una empresa.

Es decir: los intereses por préstamos actúan como una PALANCA, contra la cual las utilidades de operación trabajan para generar cambios significativos en las utilidades netas de una empresa. Debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilización de fondos obtenidos por préstamos a un costo fijo máximo, para maximizar utilidades netas de una empresa.

Riesgo Financiero. Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, también aumenta el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.

El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estén pendientes de pago. El administrador financiero tendrá que decir cuál es el nivel aceptable de riesgo financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta justificado cuando aumenten las utilidades de operación y utilidades por acción, como resultado de un aumento en las ventas netas.

Simulación y juegos de grandes

Un juego sencillo pero increíble juego llamado Simutrans.

Digo increíble, pues a mi me parecer lo es. No se ustedes, pero no he probado muchos juegos que logren simular una sociedad y sus actividades con gran dinamismo. Simutrans es uno de estos juegos, muy al estilo de los Simuladores pero gráficamente más humilde; no controlaremos a un personaje, sino a toda una empresa de transporte en una ciudad. Meterse en el cuento vivir la emoción de crecer como el magnate puede despertar sentimientos de aventura o simplemente sentir pánico económico.

 

CONCLUSIONES Y ANEXOS

 

La implementación de procesos de gestion a los directivos de la empresa, el diseño e implantación de sistemas de control de operaciones, orientados a la optimización de resultados, de manera que puedan lograr altos niveles de competitividad en los mercados, asegurando su supervivencia, desarrollo y crecimiento.

Los responsables de las áreas de mercadeo y operaciones logisticas logran conocimientos para la implantación de las tecnologías modernas. Estos logran observar la importancia de incrementar los niveles de productividad, así como la incidencia de los sistemas modernos.

La visión moderna de la gestión, mediante la presentación de herramientas tecnológicas y metodológicas avanzadas ofrece a la empresa medios, eficientes y sostenibles en el tiempo; a través de metodologías orientadas al mejoramiento de la eficiencia del trabajo de fabricación, para optimizar las inversiones y maximizar la rentabilidad.

 La gerencia es vista como la manera de desempeñarse como director de las áreas de producción y operaciones. Y el seguimiento de todos los procesos operacionales y de gestión. Son hoy en día herramientas cruciales en la gestión organizacional, dados los altos niveles de competencia, el encarecimiento de los recursos y la necesidad de ofrecer valor agregado a los recursos cada vez más escasos

Un compromiso de las organizaciones y de la gerencia moderna es desarrollar sistemas de producción y operaciones que contribuyan a optimizar la productividad empresarial de los recursos y la racionalización de los costos, pues de lo contrario no podrán lograr la competitividad requerida en los mercados del mundo globalizado.

Para el logro de estos planteamientos las empresas requieren contar con personal dotado de los conocimientos adecuados, para administrar eficientemente los recursos y orientar las actividades a la consecución de resultados. El pensamiento estratégico de los grupos de trabajo serán el fundamento indudable de mayor proyección en el tiempo; El capital realmente valioso es el pensamiento de quienes hacen el papel de interventores de proceso y la adecuada orientación de los facilitadores. El conjunto de estos agentes logran una dirección exitosa.

Los empresarios que visualizan los negocios como la proyección de nuestras empresas al mundo globalizado; tendrán en claro que la clave del triunfo depende del eficiente uso de los recursos, si estos son desperdiciados tarde o temprano deberá pagar por ellos mil veces su verdadero valor.

 

ANEXOS

 

La implementación de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de Productos Farmacéuticos requiere de la conformidad y mejora de todos los elementos del mismo, para consolidarse y generar así las estrategias que permitan oportunamente satisfacer a clientes y consumidores, a través del cumplimiento de sus requisitos, es por eso que la aplicación de la Auditoría Interna y el Manual de Procedimientos Operativos Estándar genera un aporte significativo en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, en cuanto a la manera organizada, planificada y consistente de la información que se documenta en estas herramientas.

Se logró documentar de manera formal el Sistema de Aseguramiento de la Calidad requerido para la implementación de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de Productos Farmacéuticos.

En una primera auditoría a los procesos existentes en el Almacén de una Casa de Representación de Productos Farmacéuticos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en las Normas de Buenas Prácticas de Distribución, se detectaron Desviaciones Críticas de Calidad, debido a que no existían Procedimientos Operativos Estándar vigentes, de todas y cada una de las actividades requeridas para cada proceso del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

El personal existente para el momento no sabía que era un Procedimiento Operativo Estándar (POE), por lo que nos indicó que nunca habían recibido inducción de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución.

Los resultados de esta investigación mostraron la necesidad de incluir esta propuesta en las operaciones de la Casa de representación de Productos Farmacéuticos, contando con una documentación que permita conocer ampliamente los elementos que integran el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Casa de representación de Productos Farmacéuticos, con el objeto de realizar actividades con mayor información de los procesos, de forma ordenada y planificada, utilizando los recursos asignados para la operación de manera eficiente y eficaz, disminuyendo el reproceso, mejorando la entrega oportuna de los productos farmacéuticos, aumentando la conformidad de los procesos y productos farmacéuticos, adiestrando al personal de forma acertada y eficaz, mejorando las condiciones del clima organizacional, reduciendo los productos no conformes, aumentando la satisfacción de los clientes internos y externos, reduciendo la incidencia de quejas y reclamos, estableciendo planes de acciones correctivas, preventivas y de mejora continua para la implementación y mantenimiento de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de Productos Farmacéuticos.

La investigación realizada ha permitido cubrir los objetivos planteados, ya que se pudo evidenciar que después de la evaluación realizada al proceso que imperaba en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento de Calidad era necesaria la creación de un Manual de Procedimientos Operativos Estándar que permitiera organizar y sistematizar las actividades que se llevan a cabo.

Otros objetivos logrados al elaborar este Manual fueron el diseño e implementación de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución que garanticen la calidad de los productos y la calidad del servicio prestado a los clientes, la sistematización de las relaciones entre los integrantes del departamento así como también la relación con los departamentos de Almacén, Regulatorio y Mercadeo.

Además se dispone de una herramienta que permite instruir en Políticas, Normas, Procedimiento Operativos Estándar, Funciones y Autoridad al personal que ingrese al Departamento de Gerencia de Aseguramiento de Calidad.

Después de culminar con el cronograma de inducción de los Procedimientos Operativos Estándar requeridos para la implementación de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución de Productos Farmacéuticos, se realizó una segunda Auto inspección de manera a determinar la eficacia y eficiencia del Sistema de Calidad Implementado, Acciones Correctivas y Preventivas, Modelo de Auto inspección diseñado, lo que nos permitió concluir que se mejoró considerablemente encontrándose un (1) demérito crítico en cinco (5) capítulos diferentes, siendo estos deméritos críticos más difíciles de corregir, por lo que se requirió nuevas acciones correctivas.

AREAS DE DECISION	ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
Diseño del producto y del servicio	¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
	¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?
Gestión de calidad	¿Quién es responsable de la calidad?
	¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?
Diseño de proceso y planificación	¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
de capacidad	¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?
Localización	¿Dónde situaremos las instalaciones?
	¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?
Diseño de la organización	¿Cómo organizaremos la instalación?
	¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseño del	¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?
Trabajo	¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Gestión del abastecimiento	¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes
	son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro
	¿Programa electrónico?
Inventario, planificación de necesidades de material y jit	¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
Inventario, planificación de necesidades de material y JIT	¿Cuándo volvemos a pedir?
Programación intermedia, planificación a corto lazo	¿Es una buena idea subcontratar la producción?
planificación del proyecto
y planificación del proyecto	¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos de ralentización
Proyecto
Mantenimiento	¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca

Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.

Minería

Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales  no metálicos.

Construcción

Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para  proyectos especiales.

Manufactura

Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,

impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos,

Maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios._

Comercio al mayoreo

Productos perecederos y no perecederos

Comercio al menudeo

Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,

distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías

y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.

Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes raíces.

Servicios

Películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoológicos y clubes.

Administración pública

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFÍA

 

PORTAL RUEDA Carlos Antonio “Producción, procesos y operaciones | Canales de distribución y administración logística”, Supply chain management o Administración de la cadena de suministro. Universidad Javerianawww.javeriana.edu.co  21-01-2011.

Principios de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice Hall – 1996

La Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997

La gestión de la productividad – Prokopenko - Limusa - 1997

La producción industrial. Su administración – Lockyer – Alfaomega – 1998

Administración de la Producción y de las Operaciones – Bufa y Sarin – Limusa – 2000

Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000

Administración de Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997

ROMÁN RODRÍGUEZ – Ingeniero Eléctrico, Especialista en Mercadeo y Magíster en Gestión de Organizaciones de la Universidad de Québec – UQAC, Se desempeño como Gerente de Logística en Lexmark Internacional, actualmente es Socio Fundador y Gerente de Estrategia del Centro Canadiense de Cooperación Internacional CCCIAL.

MAGDALENA GUTIERREZ – Contadora Pública, Especialista en Diseño de Ambientes de Aprendizaje apoyados en Tecnologías de la Información. Actualmente trabaja de forma independiente asesorando compañías a nivel contable y de gestión. Docente Universitaria.

Especialista en Aseguramiento de la Calidad.

Navarra - España.

www.ciencias.ies-bezmiliana.org/blog

SANTIAGO BUENDÍA – Medico Cirujano, Especialista en Salud Ocupacional y Magíster en Salud y Seguridad del Trabajo. Docente Universitario.

GERMÁN HUERTAS FORERO - Químico de la Universidad Nacional de Colombia. Con Maestría y Especialización en Docencia e Investigación Universitaria. Amplia experiencia en el campo industrial ocupando cargos de vasta responsabilidad dentro y fuera del país; Superintendente Técnico, Gerente de Planta y Gerente General.

GUILLERMO ALZATE – Ingeniero Mecánico e Industrial, Especialista en Estrategia Empresarial. Actualmente se desempeña como Gerente General de GAVA Asesores y es consultor de la Corporación Calidad.

JULIÁN DÁVILA – Ingeniero Mecánico y Especialista en Mecatrónica, actualmente se desempeña como Ingeniero de entrenamiento en Festo Ltda. Docente Universitario.

JOSE BENJAMÍN BELLO MURCIA
Ingeniero Industrial, Maestría en Investigación de Operaciones. Docente Universitario.

JANS WILCHES RODRÍGUEZ
Ingeniero Mecánico. Especialista en Ingeniería de Producción y Dinámica de Sistemas, Green Belt for Six Sigma, Sistemas Informáticos, Ingeniería de Procesos e Ingeniería de Calidad.

Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios.

 Gildardo Padilla Borbon 2012