FASE 2
DESARROLLO PLAN DE ESTUDIOS
American
Androgogy
University
CURSO NO 14 :
Comercialización y simulaciones de gestión
estratégica
MASTER OF MANAGEMENT AND Economics
Alumno: Gildardo Padilla
Borbón
2011
TABLA DE CONTENIDOS
PORTADA
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1
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TABLA CONTENIDOS
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2
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INTRODUCION
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3
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LA GERENCIA COMERCIAL
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5
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SIMULACION
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9
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GESTIÓN DE MERCADOS
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14
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ESTUDIO TÉCNICO
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20
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ESTUDIO DE
ADMINISTRATIVO
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22
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ESTUDIO FINANCIERO
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27
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CONCLUSION Y ANEXOS
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33
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BIBLIOGRAFIA
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40
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INTRODUCION
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Objetivo General. Capacitar a
los directivos de la empresa en el análisis, diseño e implantación de sistemas
de producción y operaciones, orientados a la optimización de resultados, de
manera que puedan lograr altos niveles de competitividad en los mercados,
asegurando su supervivencia, desarrollo y crecimiento.
Proporcionar a los responsables
de las áreas de producción y operaciones los conocimientos necesarios para la
adquisición o desarrollo e implantación de las tecnologías modernas.
Objetivos Específicos.
Concientizar a los empresarios y estudiantes de últimos semestres de pregrado, sobre la importancia de incrementar los niveles de productividad, así como la incidencia de los sistemas modernos de producción y operaciones en su optimización.
Concientizar a los empresarios y estudiantes de últimos semestres de pregrado, sobre la importancia de incrementar los niveles de productividad, así como la incidencia de los sistemas modernos de producción y operaciones en su optimización.
Proporcionar una visión moderna
de la producción, mediante la presentación de herramientas tecnológicas y
metodológicas avanzadas.
Capacitar a los participantes
en el análisis, diseño y optimización de sistemas de producción y operaciones,
a través de metodologías orientadas al mejoramiento de la eficiencia del
trabajo de fabricación, para optimizar las inversiones y maximizar la
rentabilidad.
Formar a los participantes para
desempeñarse como gerentes o directores de las áreas de producción y
operaciones.
El conocimiento de producción y
operaciones, la adaptación y la capacitación en nuevas tecnologías de
Producción y Operaciones, son hoy en día herramientas cruciales en la gestión
organizacional, dados los altos niveles de competencia, el encarecimiento de
los recursos y la internacionalización de las operaciones que actualmente se
reconoce como un reto ineludible para las empresas locales, no solamente obedece
a las limitaciones de la demanda nacional sino también a la posibilidad de
adquirir insumos menos costosos en el mercado internacional.
Por lo tanto, es un compromiso
de las organizaciones y de la gerencia moderna desarrollar sistemas de
producción y operaciones que contribuyan a optimizar la productividad
empresarial de los recursos y la racionalización de los costos, pues de lo
contrario no podrán lograr la competitividad requerida en los mercados del
mundo globalizado.
Para el logro de estos
planteamientos las empresas requieren contar con personal dotado de los
conocimientos adecuados, para administrar eficientemente los recursos y orientar
las actividades a la consecución de resultados. El pensamiento estratégico de
los grupos de trabajo serán el fundamento indudable de mayor proyección en el
tiempo; los métodos de producción y administración del proceso ayudan al logro
de resultados sin embargo el capital realmente valioso es el pensamiento de
quienes hacen el papel de interventores de proceso y la adecuada orientación de
los facilitadores. El conjunto de estos agentes logran una dirección exitosa.
Los empresarios que visualizan
los negocios como la proyección de nuestras empresas al mundo globalizado; muchas
veces sienten temor a fracasar sin embargo la tensión que ejerce aquel temor puede proyectarse desde la simulación de un
juego de perdedores y ganadores donde cada que un jugador se sienta ganador se
ponga en el papel de quien gano, este juego tiene la particularidad de tomar
riesgos reales del negocio y ambientarlos en las pantallas de los monitores con
las imágenes de los verdaderos actores gerentes e interventores de los procesos
gerenciales. El jugador se emociona como si estuviese viviendo las escenas
reales puede compartir la experiencia con su grupo de trabajo esto beneficia el
crecimiento y la empatía con sus compañeros de experimento.
GERENCIA
La comercialización y la
simulación de gestión estratégica requieren de una dirección gerencial.
Planeamiento: Cuando
la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a
corto plazo.
Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos
en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
En cada uno de los
proceso debe ir con un sentido gerencial si todos los lideres del negocio son
gerentes de su respectivo proceso la visión general de la compañía será una
visión gerencial coordinada, muchas de las dificultades que se presenta al
interior de los procesos es ¿quien se llevara los honores? Y esto no seria una
verdadera o valida visión gerencial de un negocio; En los proyectos de
seguridad del estado se presenta este escollo por así llamarlo, las fuerzas se
agrupan para lograr un objetivo ambicioso (se agrupan, no se unen) pero el
principal problema de gestión y dirección es quien será el que levante las copas
de la victoria.
Solo cuando se unan los
esfuerzos y recursos de tal manera, que los componentes se ayuden mutuamente
para lograr el objetivo sin el afán de los meritos individuales puede decirse
de liderazgo gerencial en la planeación.
Organización: Para
poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización.
Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
La organización responde
al comportamiento mismo de la empresa y a la forma que se planeo cada función,
los procesos medibles en el tiempo son aquellos que se organizan estructuralmente
para dejar registros históricos de las faces de desarrollo del mismo. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera
función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.
Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial. En esta etapa productiva observamos que la estructura
empresarial debe reflejar su estrategia desde la esfera ejecutiva del vértice
superior hasta la última persona que interviene en el proceso.
Control: La última fase del
proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones
de actuación, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.
La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del
control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es
por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Esta fina
participación de los agentes del proceso son el verdadero origen de la función
gerencial aquí aseguramos el proceso y mejoramos los pasos para futuros y
actuales planes.
La medida de control deberá ser punto de
partida para hacer nuevos diseños, iniciar los fundamentos de la innovación de
los procesos y la misión de recopilar la información del grupo interdisciplinario
que desarrolló las faces del proceso; esta experiencia vista de manera integra
forma parte del mismo proceso y deseamos llegar a tal punto, mientras que
cuando vemos el mismo paso como una formula para revisar que salió mal o que
debemos modificar, seria un punto final al que pocos queremos ser llamados. Ese
grupo de personas calificando el trabajo de los de producción son detestables
que sacaran ahora los magos de su manga. Allí se innova nuestra empresa con la
eficiencia, rentabilidad y el valor agregado de todos los recursos de nuestro
negocio. Así brilla nuestro potencial.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los
objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posición en el mercado
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Innovación
|
Productividad
|
Recursos físicos y financieros
|
Rentabilidad
|
Actuación y desarrollo gerencial
|
Actuación y actitud del
trabajador
|
Responsabilidad social
|
LA GERENCIA POR OBJETIVOS GPO. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso
gerencial y la medición de
la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto. La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o
mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los
fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar
una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta
o propósito establecido.
Así, un objetivo puede
ser definido como el punto final hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito, cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia.
Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello
no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, es en sí un proceso gerencial,
con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
GERENCIA COMERCIAL Y
OPERACIONES
Los objetivos de una
organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando. No hay un
único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos:
declara que su objetivo es tener lucro y a juzgar por la acción tomada, es
lucro a toda costa.
Se plantea entonces la
cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
servicio público sino producir artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio prevalece sobre
el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de
un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente
definida.
Ninguna organización
comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera
sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución
de productos y servicios corrientemente consumidos.
Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a
productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades
suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la
empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener
beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización
debe ser bien a sus clientes.
De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que
podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que
el comercio y
la industria son
sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el
caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la
concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso
cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por
ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado
o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que
atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Objetivos internos: Los
dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,
con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía
puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a
la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay
objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede
desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su
vez, grupos de
empleados pueden obtener su objetivo propio, como el deseo de ciertos niveles
de salarios y
beneficios marginales.
Un tercer grupo de
objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y
no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona.
Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los
accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en
la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros
que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada
posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los
objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, proveer un
producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad.
Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus
competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. pero no es realizable al menos que las necesidades de
los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos
sean sancionados por la sociedad.
Podemos definir la
Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas
dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante .La
planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de
bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Una definición alternativa es la que define a
los administradores de operaciones como los responsables de la producción de
los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y
los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el
proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar,
gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la
función de producción.
El responsable de la administración de
operaciones debe hacer frente decisiones estratégicas, las cuáles son:
Diseño de bienes y
servicios, Gestión de la calidad, Estrategia de procesos, Estrategias de
localización, Estrategias de organización, Recursos humanos, Gestión del
abastecimiento
Gestión del
inventario. Programación. Mantenimiento La estrategia de operaciones es una
visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso
generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un
plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente
de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de
decisiones.
Proceso. Las
decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo
de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como
todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de
estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de
manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con
relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad. Las
decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta
de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones
sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda
del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto
plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de
operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las
instalaciones.
Inventarios. Las
decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué
tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los
inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar
los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo. La
administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones,
debido a que nada se hace sin su presencia. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión
y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
Calidad. La función de
operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios
producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que
requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben
asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
Los Proyectos Sociales
Directos son el instrumento fundacional que trabaja con comunidades pobres y
otros actores para construir condiciones de inclusión que permitan la
participación de los pobres, con iniciativa y poder, en proyectos de desarrollo
orientados a mejorar su calidad de vida y construir relaciones de paz y
convivencia en sus comunidades y en la sociedad.
En Incidencia en
Política se promueven cambios en los decisores sociales para que produzcan
políticas a favor del desarrollo inclusivo, la convivencia y la paz; así como
también se promueven prácticas políticas favorables a la democracia, la
transparencia y la convivencia en las comunidades y en la sociedad.
En Gestión del
Conocimiento se recogen y sistematizan los aprendizajes logrados para que
puedan ser utilizados de manera generalizable por otros actores, influyendo así
en su manera de actuar y concebir el desarrollo y la paz.
En Redes y Alianzas se
convoca a otros actores sociales a ser parte de una propuesta a favor de una
sociedad justa, productiva y en paz y se movilizan propuestas de incidencia en
la sociedad.
La estrategia Cluster
se constituye en el motor del crecimiento empresarial para la ciudad, gracias
a la integración y compromiso de todos los actores de carácter
gubernamental, privado, gremial, empresarial y educativo. Su principal gestor
ha sido la Alcaldía de Medellín, quien en asocio con la Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia ha puesto en marcha dicha estrategia de ciudad.
Esta iniciativa
público-privada, cuenta con la voluntad política y la participación decidida de
los gobiernos local, departamental y nacional, haciéndose evidente gracias a la
inclusión del modelo Clúster en la política nacional y en la línea 3 del Plan
de Desarrollo de Medellín, 2008-2011, dándole continuidad a la apuesta hecha
por la administración municipal en la gestión de 2004 – 2007 (vigencia en la
cual se firmaron los primeros convenios de competitividad para el desarrollo de
los Cluster – Medellín mi Empresa).
¿Qué es un Cluster?
Los clusters son
concentraciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que
actúan en una determinada actividad productiva.
Agrupan una amplia
gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para
competir. Incluyen, por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como
componentes, maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura
especializada.
Con frecuencia también
se extienden hasta canales y clientes. También incluyen organismos
gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudio,
proveedores de capacitación, entidades financieras, agencias encargadas de
fijar normas, asociaciones de comercio, de educación, información,
investigación y desarrollo y de apoyo técnico.
En lenguaje sencillo, Cluster
es un grupo de empresas independientes entre sí, que se interrelacionan por
conveniencia propia, para asociadas aumentar su competitividad, de modo que cada una obtenga ingresos mayores
a los que tendría sin esta interrelación.
¿Qué es la Comunidad
Cluster?
Es una estrategia de
desarrollo que permite a las empresas de un mismo sector conformar redes de
negocio, identificar oportunidades comerciales y ser cada vez más competitivas
y sostenibles de cara a las retadoras exigencias del mercado.
En la actualidad se
cuenta con cinco clusters estratégicos:
• Cluster Energía
Eléctrica (lanzado en noviembre de 2007).
• Cluster
Textil/Confección, Diseño y Moda (lanzado en enero de 2008).
• Cluster Construcción
(lanzado en marzo de 2008).
• Cluster Turismo de
Negocios Ferias y Convenciones (lanzado en octubre de 2008).
• Cluster Servicios de
Medicina y Odontología (lanzado en enero de 2009).
¿Cómo nace Medellín,
ciudad Cluster?
Como continuidad del
trabajo realizado para el fortalecimiento de los clusters a través de Medellín,
mi Empresa, se presentó al Concejo Municipal el proyecto Integración
Empresarial para los clusters estratégicos, logrando la aprobación de recursos de
vigencias futuras, por $22.500 millones de pesos, para la consolidación de la
estrategia Cluster.
El proyecto se
presentó oficialmente a la comunidad empresarial, el 3 de septiembre, dando a
conocer a los empresarios la manera como pueden beneficiarse.
¿Qué hace Medellín,
ciudad Cluster?
Es un proyecto para el
fortalecimiento y la integración empresarial, liderado por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, apoyado por la Institución Universitaria Esumer, Acopi Antioquia,
Interactuar y el Fondo de Garantías de Antioquia; y respaldado por la Comunidad
Cluster de Medellín & Antioquia.
Medellín, ciudad
Cluster trabaja por las empresas pertenecientes a los cinco clusters
estratégicos de la ciudad, acompañándolas y fortaleciéndolas, desde su etapa de
creación hasta el momento en que se consolidan y se expanden. Durante este
proceso, los respectivos componentes ofrecen instrumentos de apoyo para
asegurar que cada unidad productiva sea cada vez más competitiva y sostenible.
Componentes Medellín,
ciudad Cluster
Creación:
emprendedores con ideas empresariales, mujeres emprendedoras, empresarias y
empleadas.
Inicio y desarrollo:
empresas con menos de dos años de creación pertenecientes a los clusters
estratégicos.
Fortalecimiento:
Empresas con más de dos años de creación pertenecientes a los clusters
estratégicos.
Expansión: Empresas
con más de dos años de creación, pertenecientes a los clusters estratégicos.
Formalización:
emprendedores participantes en los programas Cultura E y unidades de
emprendimiento de la ciudad, comerciantes informales identificados por
diferentes instrumentos, comerciantes formales que requieren un mayor nivel de
formalización y empresarios que participan en los programas de fortalecimiento
empresarial de la ciudad.
Plan de Operaciones. El
contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del
¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y
definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros
clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y
disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y
prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de
los datos necesarios
para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de
Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera
"cocina de números" que, con independencia de
que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos
peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos
de cualquier Plan de Operaciones son:
Establecer los procesos de producción /
logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar
los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
Definir y valorar los recursos materiales y
humanos necesarios para poder llevar
a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
Valorar los parámetros básicos asociados a los procesos y recursos citados
en los dos puntos anteriores y comprobar que son coherentes con los
condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por
el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales
del mismo y los otros componentes del Plan de empresa. Si no se da dicha
coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo
cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y
limitaciones.
Programar y valorar el período de puesta en
marcha.
Las etapas para la realización del Plan de
Operaciones son:
Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos
por el entorno.
Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos
por el propio Plan de la empresa.
Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
Definir los Recursos Materiales necesarios.
Definir los Recursos Humanos necesarios.
Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
Establecer la Infraestructura Física más
adecuada.
Establecer la Localización más adecuada.
Determinar los Plazos. Determinar las Capacidades.
Determinar las Existencias. Determinar los Costes Unitarios.
Determinar los Gastos Operativos. Determinar las Inversiones.
Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
Administrar la producción sea de bienes físicos
o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus
trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto.
Una empresa debe lograr el óptimo en su
funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios
e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e
inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de
motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor
agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de
calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores.
ESTUDIO
DE MERCADOS
Los mercados se globalizaron y en esa justa
medida deben ser incorporados a cualquier estudio que se quiera hacer. No se
trata de generar una especie de resistencia a la apertura de los mercados
internos frente a los movimientos del los externos. El mundo de los negocios
esta presente en todos los rincones de nuestra habitación; los medios de
comunicación publicitarios los han logrado entrar y sin ningún código o régimen
que se pueda impedir. Ya tenemos la responsabilidad de perfeccionar el ambiente
para que genere resultados benéficos para nuestras comunidades.
El
perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la
investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en
materia de:
Administración de Empresas, Ingeniería Industrial,
Productividad, Calidad, Mejora Continua, Comportamiento Organizacional,
Matemáticas y Estadísticas Aplicadas, Investigación de Operaciones, Gestión de
Costos, Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, Sistema de
Información Gerencial y para la Toma de Decisiones, Metodología de la
Investigación, Marketing, Finanzas Corporativas, Pensamiento Estratégico, Economía
y especialmente Economía de la Empresa, Capacitación y Entrenamiento, Supervisión,
Liderazgo y Motivación, Trabajo en Equipo, Dinámica de Grupos, Creatividad e
Innovación, Pensamiento Sistémico, Gestión del Conocimiento.
Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no
menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la
creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o
el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetencia
en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como
insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las
que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su
creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación,
su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de
claras ventajas competitivas.
Los criterios que guía el estudio debe tener un
componente de orden y una forma medible ello se dimensiona en la asignación de
responsabilidad de cada proceso y su resultado esperado medible, además sujeto
a optimizar; la gestión debe encabezar la asignación del flujo, en segundo
nivel deben estar presente los procesos decisorios autónomos, los decisorios
del corporativo y los decisorios del gobierno estatal; mientras que en el
tercer nivel estarán los operacionales ordinarios y no operacionales
extraordinarios.
¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
La Administración de Operaciones es una de las tres
funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada
con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan,
financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de
operaciones / producción de las organizaciones.
Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente
para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro
lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de
una organización.
Misión y Estrategia en pos de la productividad; Para
lograr una función de producción eficaz, la
organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que
contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización,
esa es, su misión.
Una misión se debe establecer a la luz de
las oportunidades y amenazas en el medio ambiente,
y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. Cada que se desvía
un proceso se reduce en gran medida a la perdida de la luz que ha determinado
su permanencia en el negocio. Los equipos de producción y mercadeo deben
custodiar permanentemente la iluminación de los ambientes respectivos para
evitar las desviaciones y si se presentaren corregir y asegurar la culminación
exitosa de cada etapa planeada; es allí donde se marca la diferencia entre una
empresa y una empresa flexible.
La técnica de administrar los recursos se
dirigen desde la dirección general con políticas concretas que involucran los
grupos de trabajo de las diferentes dependencias. Los chispazos aislados son
una actividad improductiva que desgasta el componente general de la
organización. Se considera la ficha que no encaja en el proceso.
Debido a que se encuentra en contravía de los
procesos dirigidos por los grupos de mayor complejidad del proceso.
Si el directivo de mayor jerarquía no entiende
la formula de direccionar esfuerzos al logro de los resultados operacionales se
desperdicia el potencial recurso humano.
Lo mismo sucede cuando el operario del equipo no
conoce las funciones aplicativas que puede desarrollar al maniobrarlo eficientemente,
o cuando desconoce su manual de mantenimiento y puesta a punto con su mayor
capacidad de producción.
Los técnicos se caracterizan por descubrir y
activar al máximo los equipos de producción y encontrar las fortalezas y
deficiencias de cada parte para complementarla y lograr el mejor desempeño en
cada proceso.
De ninguna manera las compañías deben descuidar
el factor humano en los procesos de mejoramiento de la respuesta al tiempo de
producción, si bien las operaciones automatizadas dan respuestas estandarizadas
el operador del sistema lo ajusta según cada necesidad operativa y es quien
interpreta la funcionalidad de cada proceso en su componente básico.
El control de las funciones especificas de la
operación integran equipos de trabajo donde los recursos deben funcionar
armónicamente con su respectivo ambiente, si esta cuidadosa armonía se altera
por algún factor accidental es necesario solucionar el evento inmediatamente
para evitar sufrir traumas posteriores o respuestas erróneas en la memoria del
equipo funcional.
La estrategia de mejorar el desempeño de los
equipos debe obedecer a una estrategia directiva mediante la cual se genera un
informe de los procesos involucrados y el equipo gestor de la respuesta
oportuna.
ESTUDIO DE ADMINISTRATIVO
Una estrategia de Administración de Operaciones
exitosa debe responder a preguntas tal cómo:
¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas
intenta la empresa ejecutar su estrategia?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los
competidores? ¿Qué están intentando hacer?
¿Qué intenta hacer la empresa?
¿En qué etapa del ciclo de vida están los
productos y servicios de la empresa?
Los
Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La
Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua,
e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
Cero stock
|
inventarios
|
Cero papeles
|
competitividad
|
Cero esperas
|
demoras
|
Cero averías
|
inventarios
|
Cero fallas
|
competitividad
|
Cero accidentes
|
Salud ocupacional
|
Cero contaminación
|
Ecológicos
|
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento
encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los
desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de
los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los
altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que
quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las
presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de
las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor,
implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor
ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de
Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos
todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y
servicios de la mejor calidad,
al menor coste y, con
la mejor entrega y servicios.
En el nuevo contexto
de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de
la mejora continua.
Para conseguir la rentabilidad de las empresas
en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan
según los siguientes criterios:
|
CALIDAD Y FIABILIDAD DEL PRODUCTO.
PREDICTIBILIDAD Y CONFIABILIDAD
DEL PROCESO.
INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO, PROCESO
Y ORGANIZACIÓN.
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE RESPUESTA
PARA EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
ELIMINACIÓN DEL GASTO NO
ESTRICTAMENTE NECESARIO.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE
PREPARACIÓN Y DE ESPERA.
AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS.
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
GLOBAL.
|
+
Para dar respuesta a estos criterios, las
características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:
La cantidad de lote económico se aproxima a la
unidad. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por
costes extra en la etapa de producción. Disminuyen hasta casi desaparecer los
costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensibles
al volumen global
de producción, dentro de una economía de costes conjunto. Operación sin
personal directo y sin stocks reguladores. Actividades amplias y costosas de
pre-producción. Respuestas rápidas a los
cambios de diseño y a la demanda del mercado. Elevados niveles de precisión,
fiabilidad y calidad. Todas estas características se engloban dentro del
término de fabricación flexible.
Una fábrica flexible comprende procesos bajo
control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro
de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar
la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad
más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión.
La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a
disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno
industrial actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se
encuentran:
Unos equipos de producción automáticos con
cambio automático de piezas y herramientas que
les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de
máquina, durante largos períodos de tiempo que
al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.
Un sistema de manutención y transporte
automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como
entre éstas y los almacenes.
Una entrada al azar de distintas piezas dentro
de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación
de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de
fabricación adecuados.
Un sistema de monitorización y control
informatizado para la coordinación de
todo el proceso.
Un sistema de gestión de materiales, máquinas,
herramientas, dentro mantenimiento productivo total.
Este nuevo sistema de
producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible
engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de
un taller.
La dinámica actual de los negocios, cambios de
entornos y condiciones y la evolución de los recursos y tecnologías disponibles
hacen necesaria la actualización permanente de los procesos y procedimientos
desarrollados por las distintas áreas funcionales y operativas de dichas
Cadenas, en completo alineamiento con los objetivos y estrategias de la
Organización.
DEFINICIÓN LOGÍSTICA. En
las últimas décadas la logística ha cambiado con suma rapidez sus escenarios,
han surgido nuevas técnicas y conceptos durante este periodo y la aceptación de
esas ideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante. Ha
transcurrido casi treinta años desde que Peter Drucker escribió su artículo
pionero titulado “El continente negro de la economía”. Las implicaciones del
titulo y la orientación de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la
dirección de una empresa conocía sobre las oportunidades que existían para
alcanzar el apalancamiento de las utilidades mediante la logística.
La distribución física es la frontera de los
negocios de hoy. Es el área donde puede alcanzarse resultados administrativos
de gran magnitud. Y todavía es un territorio inexplorado. Las entregas en
tiempo record son la fortaleza por descubrir; el trancón del proceso de
respuesta al cliente con entregas eficientes que permitan coordinar medios y mercancías
en tiempo oportuno sin involucrar el personal de ventas.
Para muchas empresas en el mundo,
desafortunadamente, esto aún es verdad. Para muchas otras, sin embargo, la
adopción del concepto de distribución integrada, y por lo tanto de la
Administración Logística, les ha aportado muchos beneficios.
Los territorios de la logística se han extendido
desde la administración de las relaciones con los proveedores hasta la
administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente
final.
Un gerente de logística de nuestros días muy
probablemente adoptará una definición de logística en los siguientes términos:
Logística es el proceso de administrar
estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales,
partes y productos terminados de los proveedores a través de la organización,
de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementan al máximo
mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo. Es el proceso de
planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como el flujo de la información respectiva desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los
requerimientos de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye
tanto el flujo interno como externo de materiales. Incluye los movimientos
internos, así como los movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial referencia
en la coordinación y el control de los sistemas y transporte y almacenamiento.
El Aseguramiento de la Calidad. Calidad, Es lógico, entonces, que la
seguridad de la calidad se convierta en una función supervisora, a menudo con
operaciones de revisión para determinar que los procedimientos y sistemas son
correctos y de lo contrario, recomendar los cambios que requieran.
La gerencia superior recurre al servicio
de seguridad de calidad para adquirir cierto nivel de comodidad acerca de lo
bien que se están cumpliendo las normas de la compañía y las disposiciones
gubernamentales.
La responsabilidad de asegurar calidad
se considera la carta de presentación al mundo moderno de mi empresa esa
calidad no debe ser fraccionada o condicionada únicamente a los proceso
propiamente de generar un producto confiable, también debe llevar una imagen de
empresa con personalidad y generación de valor en sus componentes de mejorar la calidad de los usuarios.
ESTUDIO FINANCIERO
Los recursos económicos, que
suministraran el combustible necesario para que la empresa maniobre en el
tiempo, con los resultados previstos se deben calcular y gestionar en la misma
forma que se desarrollo el proyecto integral. El plan
Global de la inversión por fuente nos muestra qué cantidades para el negocio
son aportadas con fondos propios y qué cantidades son a través de
financiamiento. La inversión por porcentajes expone qué parte o qué porcentaje
se hace con fondos propios y que porcentaje se hace a través de financiamiento.
La relación Garantía / Préstamo nos dice
cuantas veces nuestra garantía cubre la deuda que adquirimos, ya que los bancos
o los que van a prestar el dinero nunca van a prestar el 100% del proyecto,
sino más bien un porcentaje del total, según sean sus políticas de crédito.
El objetivo de las proyecciones
financieras es que el empresario visualice desde el principio hacia donde
conduce todos los esfuerzos que realiza en el negocio, además de elaborar
información que pueda servir para la toma de decisiones.
Una proyección de gastos se refiere a las
salidas de dinero que se harán por el uso de materiales, mano de obra y otros
que tengan relación con la producción de un bien. La proyección de los gastos
de operación esta relacionada con el plan de producción ya que va a depender directamente de la
cantidad de materia prima, mano de obra y servicios básicos que sea necesarias
en la elaboración de los productos.
Gastos de operación:
SERVICIOS
|
MANO DE
OBRA
|
DEPRECIACION
|
Mano de Obra; el recurso humano
necesario para la elaboración de los productos.
Materiales; los elementos necesarios
para conformar el producto. Por ejemplo, los materiales para la confección de
camisas serian: botones, hilos, tela etc.
Servicios; aquellos como energía,
transporte, alquiler de local, agua, etc. y todos los necesarios que
contribuyen en la elaboración del producto final.
Depreciación y Amortización; tiene
exactamente la misma connotación que “amortización”, pero el primero solo se
aplica al activo fijo, ya que con el uso, estos bienes valen menos; es decir,
se deprecian; en cambio, la amortización solo se aplica a los activos diferidos
o intangible, ya que por ejemplo, si se ha comprado una marca comercial, ésta,
con el uso del tiempo, no baja de precio o se deprecia, por lo que el termino
amortización significa el cargo anual que se hace para recuperar esa inversión.
Cualquier empresa que este en funcionamiento para hacer los cargos de
depreciación y amortización correspondientes, deberá basarse en la ley
tributaria del país.
De la misma forma como se hacen
proyecciones de los gastos, también se debe hacer proyecciones de los ingresos,
o sea, los recursos que recibirá el
negocio por la venta de un bien o servicio, ya sea a contado o a crédito.
Las proyecciones de los ingresos se
hacen basándose en las ventas que se tendrán y el precio al que se venderá el
producto o servicio. Se comienza con el
año 0 (cero), el cual es el año base, donde se hace la inversión. Las ventas
del año cero son las que se conocen a través de la investigación de mercado.
Cuando las ventas son al crédito, se
entiende que se recibirá el pago en partes o de un solo por lo tanto debe
tomarse en cuenta que en el flujo de caja debe de incluirse solo lo que se
recibe al contado en cada periodo.
El punto de equilibrio consiste en el
volumen de ventas en el cual no habrá una utilidad ni una perdida. Por debajo
del punto de equilibrio habrá una pérdida y por encima, una utilidad.
El balance general compara las
posesiones y deudas de una compañía en una fecha especifica. Se puede decir que
el balance general es como una fotografía de la empresa en el momento en una
fecha determinada.
El balance general reporta:
a.
Todos los activos, pasivos y el capital contable del negocio al final
del periodo. Ningún otro estado reporta los activos y los pasivos.
b.
Que total de activos es igual a la suma del total de pasivos más el
capital contable total. Esta característica de balaceo da su nombre al balance
general.
El balance general tiene tres partes: activos,
pasivos y capital contable.
Estado de Resultados Proyectados. El Estado de resultado se prepara
periódicamente y en el se registran ventas, costos de ventas, gastos y
utilidades o perdidas.
Los balances generales proyectados deben de
reflejar cual es el movimiento de las cuentas, por ejemplo, a través de los
años la maquinaria y equipo va disminuyendo su valor ya que se deprecian, los
activos diferidos a través de los años disminuyen de valor ya que se amortizan.
Por otro lado estas proyecciones también
reflejan cual es el comportamiento de los préstamos, ya que a través del tiempo
van disminuyendo de valor hasta llegar a su cancelación.
El valor del efectivo se debe tomar de los flujos de caja proyectados que
es donde se reflejara el efectivo disponible cada ano y que se trasladara a la
cuenta de caja en los balances generales proyectados.
En el caso que se piense comprar maquinaria
esta se deberá reflejar en la proyección y si esta se hace con financiamiento
también debe ser reflejada.
Es un estado financiero que muestra el
total de efectivo que ingreso o que salió de la empresa durante un periodo
determinado.
El flujo de caja permite proyectar de
manera concreta y confiable, la situación de la empresa en tiempos futuros,
facilitando a la vez, tanto el calculo de las cantidades de dinero que se
requerirán en fechas posteriores (para compra de equipo, materia prima, pago de
deudas, pago de sueldos, etc.), y como de las cantidades de dinero que
ingresara a la empresa, por concepto de ventas, intereses, otros ingresos, etc.
Existen dos tipo de flujos de caja uno
es el financiero y otro es el contable.
En este apartado se desarrollaran las
diferentes razones financieras tales como el
valor actual neto conocido como VAN, la tasa interna de retorno o TIR, y
otras como liquidez, endeudamiento y rentabilidad.
El valor actual neto consiste en traer todos los flujos de caja netos al valor
presente, este dato nos puede dar como resultado un valor positivo o negativo.
Si el valor es igual a cero o menor el proyecto no es rentable, se vuelve
rentable si este es mayor que cero.
Entre mas alto es el valor más rentable será el negocio.
Apalancamiento financiero: es el efecto
que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios.
La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad
de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el
apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor
que el tipo de interés de las deudas.
Se denomina apalancamiento a la
posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de
contar con el dinero de la operación en el momento presente. Es un indicador
del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o
patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad
esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo
más capital propio. Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del
administrador, para utilizar el Costo por el interés Financieros para maximizar
Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operación de
una empresa.
Es decir: los intereses por préstamos
actúan como una PALANCA, contra la cual las utilidades de operación trabajan
para generar cambios significativos en las utilidades netas de una empresa.
Debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilización de fondos
obtenidos por préstamos a un costo fijo máximo, para maximizar utilidades netas
de una empresa.
Riesgo Financiero. Frente al
apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir
los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, también
aumenta el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los
costos financieros.
El aumento del apalancamiento financiero
ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos financieros mayores obligan a la
empresa a mantener un nivel alto de utilidades para continuar con la actividad
productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada a
cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estén pendientes de pago. El
administrador financiero tendrá que decir cuál es el nivel aceptable de riesgo
financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros,
esta justificado cuando aumenten las utilidades de operación y utilidades por
acción, como resultado de un aumento en las ventas netas.
Simulación y
juegos de grandes
Un juego sencillo
pero increíble juego llamado Simutrans.
Digo
increíble, pues a mi me parecer lo es. No se ustedes, pero no he probado muchos juegos que logren simular una
sociedad y sus actividades con gran dinamismo. Simutrans es uno de estos
juegos, muy al estilo de los Simuladores pero gráficamente más humilde;
no controlaremos a un personaje, sino a toda una empresa de transporte en una
ciudad. Meterse en el cuento vivir la emoción de crecer como el magnate puede
despertar sentimientos de aventura o simplemente sentir pánico económico.
CONCLUSIONES
Y ANEXOS
La implementación de procesos de gestion
a los directivos de la empresa, el diseño e implantación de sistemas de control
de operaciones, orientados a la optimización de resultados, de manera que
puedan lograr altos niveles de competitividad en los mercados, asegurando su
supervivencia, desarrollo y crecimiento.
Los responsables de las áreas de mercadeo
y operaciones logisticas logran conocimientos para la implantación de las
tecnologías modernas. Estos logran observar la importancia de incrementar los
niveles de productividad, así como la incidencia de los sistemas modernos.
La visión moderna de la gestión,
mediante la presentación de herramientas tecnológicas y metodológicas avanzadas
ofrece a la empresa medios, eficientes y sostenibles en el tiempo; a través de
metodologías orientadas al mejoramiento de la eficiencia del trabajo de
fabricación, para optimizar las inversiones y maximizar la rentabilidad.
La gerencia es vista como la manera de desempeñarse
como director de las áreas de producción y operaciones. Y el seguimiento de
todos los procesos operacionales y de gestión. Son hoy en día herramientas
cruciales en la gestión organizacional, dados los altos niveles de competencia,
el encarecimiento de los recursos y la necesidad de ofrecer valor agregado a
los recursos cada vez más escasos
Un compromiso de las organizaciones y de
la gerencia moderna es desarrollar sistemas de producción y operaciones que
contribuyan a optimizar la productividad empresarial de los recursos y la
racionalización de los costos, pues de lo contrario no podrán lograr la
competitividad requerida en los mercados del mundo globalizado.
Para el logro de estos planteamientos
las empresas requieren contar con personal dotado de los conocimientos
adecuados, para administrar eficientemente los recursos y orientar las
actividades a la consecución de resultados. El pensamiento estratégico de los
grupos de trabajo serán el fundamento indudable de mayor proyección en el
tiempo; El capital realmente valioso es el pensamiento de quienes hacen el
papel de interventores de proceso y la adecuada orientación de los
facilitadores. El conjunto de estos agentes logran una dirección exitosa.
Los empresarios que visualizan los negocios como la
proyección de nuestras empresas al mundo globalizado; tendrán en claro que la
clave del triunfo depende del eficiente uso de los recursos, si estos son
desperdiciados tarde o temprano deberá pagar por ellos mil veces su verdadero
valor.
ANEXOS
La implementación de las Normas de
Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de Productos
Farmacéuticos requiere de la conformidad y mejora de todos los elementos del
mismo, para consolidarse y generar así las estrategias que permitan
oportunamente satisfacer a clientes y consumidores, a través del cumplimiento
de sus requisitos, es por eso que la aplicación de la Auditoría Interna y el
Manual de Procedimientos Operativos Estándar genera un aporte significativo en
el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, en cuanto a la manera organizada,
planificada y consistente de la información que se documenta en estas herramientas.
Se logró documentar de manera formal el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad requerido para la implementación de las
Normas de Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de
Productos Farmacéuticos.
En una primera auditoría a los procesos
existentes en el Almacén de una Casa de Representación de Productos
Farmacéuticos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en las Normas de
Buenas Prácticas de Distribución, se detectaron Desviaciones Críticas de
Calidad, debido a que no existían Procedimientos Operativos Estándar vigentes,
de todas y cada una de las actividades requeridas para cada proceso del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad.
El personal existente para el momento no
sabía que era un Procedimiento Operativo Estándar (POE), por lo que nos indicó
que nunca habían recibido inducción de las Normas de Buenas Prácticas de
Distribución.
Los resultados de esta investigación
mostraron la necesidad de incluir esta propuesta en las operaciones de la Casa
de representación de Productos Farmacéuticos, contando con una documentación
que permita conocer ampliamente los elementos que integran el Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de la Casa de representación de Productos
Farmacéuticos, con el objeto de realizar actividades con mayor información de
los procesos, de forma ordenada y planificada, utilizando los recursos
asignados para la operación de manera eficiente y eficaz, disminuyendo el
reproceso, mejorando la entrega oportuna de los productos farmacéuticos,
aumentando la conformidad de los procesos y productos farmacéuticos,
adiestrando al personal de forma acertada y eficaz, mejorando las condiciones
del clima organizacional, reduciendo los productos no conformes, aumentando la
satisfacción de los clientes internos y externos, reduciendo la incidencia de
quejas y reclamos, estableciendo planes de acciones correctivas, preventivas y
de mejora continua para la implementación y mantenimiento de las Normas de
Buenas Prácticas de Distribución en una Casa de Representación de Productos
Farmacéuticos.
La investigación realizada ha permitido
cubrir los objetivos planteados, ya que se pudo evidenciar que después de la
evaluación realizada al proceso que imperaba en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento de Calidad era necesaria la creación de un Manual de
Procedimientos Operativos Estándar que permitiera organizar y sistematizar las
actividades que se llevan a cabo.
Otros objetivos logrados al elaborar
este Manual fueron el diseño e implementación de las Normas de Buenas Prácticas
de Distribución que garanticen la calidad de los productos y la calidad del
servicio prestado a los clientes, la sistematización de las relaciones entre
los integrantes del departamento así como también la relación con los
departamentos de Almacén, Regulatorio y Mercadeo.
Además se dispone de una herramienta que
permite instruir en Políticas, Normas, Procedimiento Operativos Estándar,
Funciones y Autoridad al personal que ingrese al Departamento de Gerencia de
Aseguramiento de Calidad.
Después de culminar con el cronograma de
inducción de los Procedimientos Operativos Estándar requeridos para la
implementación de las Normas de Buenas Prácticas de Distribución de Productos
Farmacéuticos, se realizó una segunda Auto inspección de manera a determinar la
eficacia y eficiencia del Sistema de Calidad Implementado, Acciones Correctivas
y Preventivas, Modelo de Auto inspección diseñado, lo que nos permitió concluir
que se mejoró considerablemente encontrándose un (1) demérito crítico en cinco
(5) capítulos diferentes, siendo estos deméritos críticos más difíciles de
corregir, por lo que se requirió nuevas acciones correctivas.
ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
|
|
Diseño del producto y del
servicio
|
¿Qué producto o servicio debemos
ofrecer?
|
¿Cómo debemos diseñar estos productos o
servicios?
|
|
Gestión de calidad
|
¿Quién es responsable de la calidad?
|
¿Cómo definimos la calidad que queremos en
nuestro servicio o producto?
|
|
Diseño de proceso y planificación
|
¿Qué proceso necesitarán estos productos y en
qué orden?
|
de capacidad
|
¿Qué equipo y tecnología son
necesarios para estos procesos?
|
Localización
|
¿Dónde situaremos las instalaciones?
|
¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?
|
|
Diseño de la organización
|
¿Cómo organizaremos la instalación?
|
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
|
|
Recursos humanos y diseño del
|
¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?
|
Trabajo
|
¿Cuánto se puede esperar que produzcan
nuestros empleados?
|
Gestión del abastecimiento
|
¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo? ¿Quiénes
|
son nuestros proveedores y
quién puede quedar integrado en nuestro
|
|
¿Programa electrónico?
|
|
Inventario, planificación de necesidades de
material y jit
|
¿Cuántos inventarios de
artículos debemos llevar?
|
Inventario, planificación de necesidades de
material y JIT
|
¿Cuándo volvemos a pedir?
|
Programación intermedia, planificación a
corto lazo
|
¿Es una buena idea subcontratar la
producción?
|
planificación del proyecto
|
|
y planificación del proyecto
|
¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos
en nómina en los
períodos de ralentización
|
Proyecto
|
|
Mantenimiento
|
¿Quién se hace responsable del mantenimiento?
|
PRODUCTORES DE BIENES Y
SERVICIOS
|
Empresas que producen
primordialmente bienes
|
Agricultura, empresas
forestales y de pesca
|
Cultivos, ganado, servicios
agrícolas y forestales, caza y pesca.
|
Minería
|
Construcción
|
Contratistas generales
de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales.
|
Manufactura
|
Maquinaria, equipo
eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras
diversas.
|
Empresas que producen
primordialmente servicios
|
Transporte y servicios
públicos
|
Ferrocarriles, transporte
local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas aéreas,
ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios._
|
Comercio al mayoreo
|
Productos perecederos y no
perecederos
|
Comercio al menudeo
|
Materiales de construcción,
tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,
|
distribuidores de
automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías
|
y artículos para el hogar,
así como expendios de alimentos y bebidas.
|
Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de
bienes raíces.
|
Servicios
|
Películas, entretenimiento,
servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,
zoológicos y clubes.
|
Administración pública
|
PORTAL RUEDA Carlos Antonio
“Producción, procesos y operaciones | Canales de distribución y administración
logística”, Supply chain management o Administración de la cadena de
suministro. Universidad Javerianawww.javeriana.edu.co 21-01-2011.
Principios
de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice
Hall – 1996
La
Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997
La
gestión de la productividad – Prokopenko - Limusa - 1997
La
producción industrial. Su administración – Lockyer – Alfaomega
– 1998
Administración
de la Producción y de las Operaciones – Bufa y Sarin – Limusa
– 2000
Administración
de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson –
2000
Administración
de Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997
ROMÁN RODRÍGUEZ – Ingeniero Eléctrico, Especialista en Mercadeo y Magíster en Gestión de Organizaciones de la Universidad de Québec – UQAC, Se desempeño como Gerente de Logística en Lexmark Internacional, actualmente es Socio Fundador y Gerente de Estrategia del Centro Canadiense de Cooperación Internacional CCCIAL.
MAGDALENA GUTIERREZ – Contadora Pública, Especialista en Diseño de Ambientes de Aprendizaje apoyados en Tecnologías de la Información. Actualmente trabaja de forma independiente asesorando compañías a nivel contable y de gestión. Docente Universitaria.
ROMÁN RODRÍGUEZ – Ingeniero Eléctrico, Especialista en Mercadeo y Magíster en Gestión de Organizaciones de la Universidad de Québec – UQAC, Se desempeño como Gerente de Logística en Lexmark Internacional, actualmente es Socio Fundador y Gerente de Estrategia del Centro Canadiense de Cooperación Internacional CCCIAL.
MAGDALENA GUTIERREZ – Contadora Pública, Especialista en Diseño de Ambientes de Aprendizaje apoyados en Tecnologías de la Información. Actualmente trabaja de forma independiente asesorando compañías a nivel contable y de gestión. Docente Universitaria.
Especialista en Aseguramiento de la Calidad.
Navarra - España.
SANTIAGO BUENDÍA – Medico Cirujano, Especialista en Salud Ocupacional y Magíster en Salud y Seguridad del Trabajo. Docente Universitario.
GERMÁN HUERTAS FORERO - Químico de la Universidad Nacional de Colombia. Con Maestría y Especialización en Docencia e Investigación Universitaria. Amplia experiencia en el campo industrial ocupando cargos de vasta responsabilidad dentro y fuera del país; Superintendente Técnico, Gerente de Planta y Gerente General.
GUILLERMO ALZATE – Ingeniero Mecánico e Industrial, Especialista en Estrategia Empresarial. Actualmente se desempeña como Gerente General de GAVA Asesores y es consultor de la Corporación Calidad.
JULIÁN DÁVILA – Ingeniero Mecánico y Especialista en Mecatrónica, actualmente se desempeña como Ingeniero de entrenamiento en Festo Ltda. Docente Universitario.
JOSE BENJAMÍN BELLO MURCIA
Ingeniero Industrial, Maestría en Investigación de Operaciones. Docente Universitario.
JANS WILCHES RODRÍGUEZ
Ingeniero Mecánico. Especialista en Ingeniería de Producción y Dinámica de Sistemas, Green Belt for Six Sigma, Sistemas Informáticos, Ingeniería de Procesos e Ingeniería de Calidad.
Ingeniero Industrial, Maestría en Investigación de Operaciones. Docente Universitario.
JANS WILCHES RODRÍGUEZ
Ingeniero Mecánico. Especialista en Ingeniería de Producción y Dinámica de Sistemas, Green Belt for Six Sigma, Sistemas Informáticos, Ingeniería de Procesos e Ingeniería de Calidad.
Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de
Operaciones y Estrategia de Negocios.
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